“相信专业的力量！”

——访国药控股国大药房有限公司副总经理、执业药师姚军

□胡品福（《上海执业药师》特约撰稿人）

毕业于复旦大学药学院药学专业（原上海医科大学药学院）的70后姚军，在药品零售领域具有较高的知名度。他目前担任国药控股国大药房有限公司副总经理、国大药房上海地区子公司总经理职务，曾荣获“2016年全国商业诚实守信道德模范”称号，具有执业药师资格证书和副主任药师高级职称以及上海交通大学EMBA硕士学位。1992年至今从事医药行业已有20余年。 

刻苦专研

1992年7月，姚军毕业后分配到上海市第一医药商店股份有限公司工作，他从营业员做起，勤奋学习。1996年，第一医药成立参茸柜台之前，公司邀请了好几位上海参茸领域的老法师来第一医药授课，当时姚军总是第一个报名听课，认真做笔记，野山参的生长年份、罗纹、芦头等知识他都铭记于心。等参茸柜台成立之时，他勇挑重担，跨界到参茸柜台做起了营业员。当时，个别同事还对他的专业能力有点担心，但是他好学的劲头以及面对顾客头头是道的专业讲解，很快打消了同事的疑虑。

有一次，一位顾客到参茸柜台选购野山参，当时是姚军在当班，顾客见姚军是位年轻的小伙子，因此有点不太信任。但姚军用非常专业和通俗易懂的语言为顾客讲解怎么辨别野山参以及用法用量时，顾客慢慢信服了，当即买了一盒回去。隔了一段时间，顾客依旧来找姚军买野山参，还带了自己的亲戚朋友过来一起买，让姚军更加坚信了专业力量的强大。

姚军的跨界也不止于此。1997年，他还到了中成药柜台工作。对于一个学药学的人来说，中成药的知识和西药是完全不一样的理论。但这对好学的姚军来说不是难事，他利用业余时间学习中成药的说明书，同时还虚心向单位的老法师学习。就这样，姚军硬生生将自己中成药知识刷新到一个新的高度。

一次，一位罹患慢性结肠炎的患者来中成药柜台求助，说自己的慢性结肠炎好几年了，吃了很多药，都不是特别有效，想到第一医药药品品种多，就报着试试看的想法来到第一医药商店转转。姚军接待了这位患者，在仔细询问患者病情、症状及用药情况后，姚军结合患者的实际情况为患者推荐了固本益肠丸，建议他服用一段时间。患者报着试试看的想法买了几瓶药回去。没想到一周后，患者又来到中成药柜台，看见姚军连声谢谢，说姚军推荐的药很见效，病比之前好些了，人也舒服多了，又买了一个疗程的药。之后，这位顾客成了姚军的忠实粉丝，自己或家人有健康方面的问题就过来找姚军。

趁着这股学习的劲头，1999年，姚军一鼓作气报名了执业药师资格考试，而且功夫不负有心人，他一次性通过4门考试，取得了执业药师资格证书。 

全面发展

2001年，姚军进入上海国大药房，开始了全方位的发展。姚军清楚地记得，2003年8月，作为国企的国大率先转型在上海杨浦区平凉路上开设了一家1000平方米的平价药房。当时时间紧、任务重，但是国大药房的决策力、执行力、韧劲在开这家店显现出来了。

姚军和十几名同事连续48小时在店里加班加点，终于使国大药房东盛店顺利开业，4名执业药师加6名药师的配置开创了上海药房执业药师高配的先河。时任上海市市长的韩正还亲临现场视察。这给姚军和他的同仁们极大的鼓励。之后，国大药房又在七宝等地开设了多家平价药房，巩固了上海医药零售市场的地位、

2008年，姚军担任国大药房副总经理，先后分管采购、商品、市场、质量、物流等业务管理部门以及兼任国大药房下属多家子公司董事长，积累了丰富的批发及零售业务管理经验。

姚军为探索改善患者的购药体验，把好的产品介绍给消费者，他认为，连锁药店要做好四方面工作：1.鼓励医院附近的门店有条件和能力来承接处方外流，提升药店价值；2.尊重各地方医改的不同形势，与当地政府密切沟通，探索多种模式；3.药店自己练好“内功”，让更多药师具备这样的能力；4.与医药厂家共同管理，建立专业化的销售队伍。 

善于融合

2016年4月，姚军兼任国大药房上海地区子公司总经理，国大药房上海地区在姚军及其同仁的努力下不断发展，逐步成为上海的龙头连锁企业。

2016年年末，国大药房上海地区顺利完成现有品牌“国大”和“复美”的资源整合。对于企业整合，大多数人都会认为企业整合很难，因为它不仅在于是单纯地去完成两个企业之间的合并，而是需要通过对不同整合内容采用不同的方式来开展整合，最终实现企业整合后的价值提升。如何使企业整合取得成功，姚军认为需要具备以下三大关键性要素。

第一是企业文化的融合。企业文化深深根植于组织的历史之中，深刻地影响着员工的价值取向和行为方式，很难“毕其功于一役”，两种文化必然存在冲突和碰撞。因此，在实现企业文化的融合过程中，首先要建立团队认同意识，领导层要以行为来积极引导员工认同企业核心价值观这一主文化，此外，还要明确各岗位的职责，明确同一个目标，在整合期间一定要有互融性的文化倡导。

第二是管理制度的兼容统一。在对两个企业的管理制度的整合上要充分考虑其兼容性，保留企业原有优秀的管理手法，摒弃陈旧思想，推陈出新。同时，还要考虑到纵横不同利益的兼顾与平衡，最终形成大多数人认同的薪酬体制和考核制度。在日常管理当中，充分发挥每一个职能条线的作用是尤为重要的，尤其是信息、人事、质量等部门的管理制度要形成统一，以提升和改善内部管理效率。

第三是整合的集约性。如何实现集约性，姚军认为，结合当前零兼批的经营方式，优化客户、优化成本、优化流程，集中规模优势，零售和批发互补争取上游资源增加，降低采购成本和管理成本，增大企业的利润空间，提升企业盈利能力。同时，把整合产生的效益再次投入到企业发展经营中，促进品牌和销售的提升，实现良性循环，起到1+1大于2的效果。国大药房上海地区门店数量（含直营与加盟）突破730家，在规模上首次成为上海区域第一，并且整合后营业收入实现2位数增长，企业净利润增长超过50%。 

勇于创新

身为一名执业药师的总经理，姚军在工作当中对执业药师加大激励机制，引进与自主培养相结合，对于通过执业药师考试的员工，每月给予执业药师津贴，在星级考核方面同时给予一定的加分和奖励，吸引和留住执业药师队伍。同时，加强执业药师的继续教育和临床培养。

2016年，国大药房还参与了卫计委执业药师与临床药师相结合的课题调研。2018年，和罗氏制药合作，选拔了4名上海公司的优秀执业药师参加全国临床执业药师教育培训，为未来培养更多的临床执业药师打下良好的师资力量基础。时至今日，国大药房执业药师的配比为1.43，远高于行业的配置比。

对于未来新零售的发展，姚军认为机遇与挑战并存。首先，对于保健品等非即时性商品，可以和相关知名本地生活平台合作，开展线上支付，线下送货等方式，比较受80后、90后等客户的欢迎；其次，执业药师要学习新零售知识，开展互联网问诊模式，审核电子处方，不断更新知识结构，与时俱进，为顾客做好药学专业服务；最后，药店云医院要配有手机APP，可供老百姓在家中实时上传健康数据，并由此出具一份电子报告，包括心脉监测、压力指数、焦虑指数等，及时解决老百姓的健康问题。▲